Методы оценки персонала: какие бывают и что из них можно поручить ИИ

Методы оценки персонала: что измеряет каждый и где уходит время

Виды оценки персонала удобнее делить по предмету: результат, поведение, знания и потенциал. Один метод редко закрывает всё сразу, поэтому их комбинируют: менеджер по продажам каждый месяц получает расчёт по KPI, раз в год проходит оценку 360, а перед назначением руководителем группы попадает в ассесмент-центр.

Чем ближе решение к деньгам и трудовому договору, тем строже должна быть процедура. Для плана развития хватит анкеты и разговора с руководителем. Для увольнения за несоответствие должности закон требует аттестацию с комиссией, и ни KPI, ни оценка 360 её не заменят.

Оценка эффективности персонала по результатам: KPI, MBO и OKR

KPI задают показатели, которые сотрудник может изменить своими действиями. Менеджеру по продажам ставят выручку с новых клиентов и долю оплаченных счетов, специалисту поддержки — время первого ответа и долю обращений, закрытых без повторного контакта. Если показатель от человека не зависит, как выручка всего отдела для бухгалтера, KPI превращается в лотерею.

Управление по целям, MBO, описал Питер Друкер в 1950-х: руководитель и сотрудник в начале периода договариваются о нескольких целях и в конце сверяют результат. Для проектных ролей вроде юриста или аналитика это проще ежемесячных показателей.

OKR выросли из MBO. Систему придумал Энди Гроув в Intel, а в Google её в 1999 году принёс его ученик, инвестор Джон Дорр. Цель формулируют словами, ключевые результаты задают числами. В руководстве Google re:Work нормой считается выполнение OKR на 60–70%: если команда раз за разом закрывает всё на 100%, цели поставлены слишком осторожно. Там же прямо написано, что OKR не равны оценке сотрудника. Если привязать их к премии, люди начнут ставить цели, которые точно выполнят, и метод потеряет смысл.

Время уходит на согласование показателей, а подсчёт занимает минуты, если цифры лежат в CRM или 1С, и дни, если их сводят вручную из таблиц отделов.

Чаще всего KPI ломают десять показателей вместо трёх-четырёх, одни количественные показатели (растёт число звонков, продажи стоят на месте), цели, которые меняют посреди квартала, и OKR в формуле премии.

Оценка персонала 360 градусов

В оценке 360 градусов сотрудника оценивают те, кто видит его работу с разных сторон: руководитель, коллеги, подчинённые. Сам сотрудник заполняет ту же анкету как самооценку. Вопросы строят по компетенциям, и каждую компетенцию раскладывают на поведенческие индикаторы: «заранее предупреждает коллег о срыве срока», «объясняет причину, когда отказывает в просьбе». По каждому индикатору ставят балл и оставляют комментарий, а в отчёте сотрудник видит разницу между своей оценкой и взглядом окружающих.

Метод хорошо работает для плана развития, особенно у руководителей. Для премии он подходит плохо: когда от оценок коллег зависят деньги, в команде быстро договариваются ставить друг другу высокие баллы.

Возьмём условный отдел из 20 человек, где каждого оценивают шесть коллег, а анкета занимает 15 минут. Только на заполнение уйдёт 20 × 6 × 15 = 1 800 минут, то есть 30 часов рабочего времени. Сверху — подготовка анкеты, сводка комментариев и разговор руководителя с каждым по итогам.

Типичные ошибки:

• анкета на 60 вопросов, и к середине люди ставят одинаковые баллы подряд;
• компетенции без индикаторов («лидерство»), которые каждый понимает по-своему;
• анонимность на бумаге: у руководителя двое подчинённых, и он узнает автора каждого комментария;
• отчёт отправили по почте, а разговора с руководителем не было.

Интервью по компетенциям, тесты и кейсы

Интервью по компетенциям строят на прошлом опыте. Кандидат рассказывает о реальном случае, интервьюер уточняет, в чём была задача, что человек сделал сам и чем всё закончилось. Такую схему часто называют STAR: ситуация, задача, действия, результат. Вопрос «что бы вы сделали, если…» проверяет умение рассуждать, а просьба «расскажите, как вы поступили, когда…» показывает, как человек действовал на самом деле. Вопросы и шкала для всех кандидатов на роль одни и те же, иначе ответы не сравнить.

Тесты проверяют знания: продуктовую линейку, регламент, правила охраны труда. Тест можно за день раздать тысяче сотрудников, но он показывает только знание правила и ничего не говорит о том, применит ли человек его в работе.

Кейс даёт рабочую ситуацию без готового ответа. Например, клиент требует скидку 30% и грозит уйти к конкуренту, а у менеджера полномочия только на 10%. Оценивают ход решения, вопросы, которые задаёт кандидат, и то, как он держит границу. Кейсы быстро утекают в открытый доступ, и их приходится заменять.

Основная работа разовая: вопросы, шкалы и кейсы под каждую роль. Ошибаются здесь, когда интервьюер импровизирует или итог ставят по общему впечатлению после встречи.

Ассесмент-центр

В России метод описан в Российском стандарте центра оценки, который подготовили в 2013 году по инициативе Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала». Стандарт определяет центр оценки как комплексный метод, в основе которого лежит оценка поведения участников группой наблюдателей в моделирующих упражнениях: деловых играх, переговорах, групповых дискуссиях.

Оценка по каждой компетенции опирается на работу минимум двух обученных наблюдателей. Каждую компетенцию проверяют как минимум в двух методиках, и одна из них должна быть моделирующим упражнением. В одном упражнении оценивают не больше пяти компетенций, оптимально три. Программа из одних интервью или тестов, с одним наблюдателем или без упражнения на взаимодействие с людьми центром оценки по стандарту не считается.

По стандарту центр оценки измеряет потенциал для будущей деятельности, текущую работу человека он оценивать не должен. Поэтому его берут для кадрового резерва и назначения руководителей.

По времени это самый дорогой метод. Например, программа из четырёх упражнений для шести участников забирает у них рабочий день, а у наблюдателей ещё и время на сведение оценок. Окупается он там, где ошибка назначения стоит дорого: компания выбирает 10 начальников смен из 30 мастеров. Результат обесценивают необученные наблюдатели и участники, которые так и не получили обратной связи.

Аттестация сотрудников по Трудовому кодексу

Аттестация — единственный метод из списка с прямым юридическим последствием. Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ разрешает расторгнуть трудовой договор при несоответствии работника должности вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации.

Сам порядок аттестации Трудовой кодекс не расписывает. Часть 2 статьи 81 отсылает к трудовому законодательству, иным нормативным актам и локальным нормативным актам, которые принимают с учётом мнения представительного органа работников. На практике это положение об аттестации: кого и как часто аттестуют, по каким критериям, кто входит в комиссию. Если аттестация может закончиться увольнением и в компании есть первичная профсоюзная организация, статья 82 ТК требует включить в комиссию её представителя.

Вывод комиссии о несоответствии ещё не даёт права уволить сразу. По части 3 статьи 81 работнику сначала предлагают все подходящие вакансии в этой местности, включая нижестоящие и нижеоплачиваемые, и увольнение возможно, только если перевести его нельзя или он отказался. Верховный суд в пункте 31 постановления Пленума от 17 марта 2004 года № 2 разъяснил: если аттестацию не проводили или комиссия признала соответствие должности, увольнять по этому основанию нельзя, а выводы комиссии суд оценивает вместе с другими доказательствами.

Результаты оценки 360, KPI и тестов можно передать комиссии как материалы. Основанием для увольнения сами по себе они не служат.

Как оценить результаты обучения по модели Киркпатрика

Модель предложил Дональд Киркпатрик в 1950-х. Она делит оценку обучения на четыре уровня, и на условном курсе для менеджеров по работе с возражениями они выглядят так:

1. Реакция: анкета в конце занятия. Самый дешёвый и самый слабый уровень, потому что довольный участник не обязательно что-то изменит.
2. Обучение: тест до и после курса или ролевая игра с оценкой по чек-листу.
3. Поведение: через месяц руководитель слушает пять звонков каждого менеджера и отмечает по чек-листу приёмы из курса.
4. Результаты: конверсия счетов в оплату за квартал у прошедших курс и у следующего потока.

В Kirkpatrick Partners, компании, которая развивает модель, советуют планировать с конца: сначала договориться о показателе четвёртого уровня, потом проектировать курс. Такие показатели обычно уже кто-то считает: продажи видны в CRM, текучесть в кадровой системе. Если показатель не выбрали заранее, отчёт руководству обычно сводится к среднему баллу анкеты.

Что из оценки персонала можно поручить ИИ

Языковая модель пишет черновики, группирует и переформулирует текст. Ваших сотрудников она не знает и ошибается уверенно, поэтому каждый результат проверяет HR или руководитель. В оценке ей подходят задачи, где много текста и мало решений.

Анкета 360 и шкалы

Дайте модели описание роли и список компетенций и попросите для каждой четыре-пять поведенческих индикаторов и шкалу, где каждый уровень описан наблюдаемым действием. Время HR уходит на правку черновика под реальную работу отдела.

Сотни открытых комментариев

В условном отделе из 40 человек, где каждого оценивают шесть коллег, набирается 240 анкет. Если в анкете два открытых вопроса и на них отвечает половина оценщиков, это 240 комментариев. Модель разложит их по темам, посчитает, сколько раз встречается каждая, и подберёт характерные формулировки. Попросите ставить рядом с каждой темой номера комментариев: так HR быстро проверит, что тема взята из ответов.

Проверка формулировок на однобокость

Модель находит наводящие вопросы («Насколько руководитель внимателен к людям»), двойные («объясняет решения и даёт обратную связь»: два действия и один балл) и формулировки, которые разные группы сотрудников поймут по-разному. Тот же приём подходит для письма о запуске оценки: попросите прочитать его глазами сотрудника, который боится увольнения.

Черновик плана развития

На вход подают итоги оценки без имени, роль и цели на год, на выходе получают две-три цели развития с действиями и сроками. Руководитель обсуждает черновик с сотрудником и переписывает под договорённости.

Кейсы и вопросы для интервью

По описанию роли модель составит кейс, критерии оценки ответа и уточняющие вопросы, а когда кейс утечёт, сделает новый вариант той же сложности. Так же собирают тесты по тексту регламента.

Эти задачи мы разбираем на курсе по ИИ для HR. Тесты и кейсы собирают в модуле о проектировании обучения, сводки комментариев и выводы для руководства — в модуле «Аналитика нового поколения».

Где ИИ в оценке применять нельзя

Решение о человеке принимает человек. Пункт 6 части 1 статьи 86 ТК РФ запрещает работодателю при решениях, затрагивающих интересы работника, основываться на персональных данных, полученных исключительно в результате автоматизированной обработки. Статья 16 закона 152-ФЗ запрещает решения с юридическими последствиями, принятые только на основании автоматизированной обработки, если нет письменного согласия человека или прямого указания федерального закона. Если модель поставила сотруднику 2 из 5, у руководителя есть повод внимательнее посмотреть на его работу, но снижать по такой оценке премию нельзя. Для увольнения сводка нейросети о «слабых компетенциях» тем более не годится: нужна аттестация с комиссией.

Отдельный риск связан с персональными данными в публичных сервисах. Статья 88 ТК запрещает сообщать персональные данные работника третьей стороне без его письменного согласия, а владелец публичного чат-бота для компании — третья сторона. Если серверы сервиса за рубежом, добавляется трансграничная передача, о которой по части 3 статьи 12 закона 152-ФЗ нужно заранее уведомить Роскомнадзор. Рабочий порядок для HR такой: в публичные сервисы уходят только обезличенные тексты, остальное обрабатывают в сервисах, которые одобрила служба безопасности.

На курсе мы проговариваем, какие данные не стоит передавать модели. Правила работы под требования вашей службы безопасности помогаем оформить отдельно.